加入上海天鸿光学有限公司，重新接触到眼镜这个行业后，陆陆续续在与一些新老朋友的接触和交流沟通过程中，尤其是随着我在2006年下半年，给一些行业中的新老朋友提供一些管理咨询方面的增值服务与帮助后，使我更深地体会到眼镜行业与3、4年前的情况有了非常大的不同，行业中的管理“需求”比以往更为旺盛了！与上海眼镜行业协会胡东方老师沟通过后，也希望我将一些管理方面的心得和经验整理出来，能对行业中熟悉或目前还不太熟悉的朋友们有所帮助。

自踏入眼镜行业，不管是在最早的日本野尻公司，还是后续的美国博士伦公司，我一直从事的是销售业务开拓和销售业务管理工作；很多行业中的朋友们知道，2002年6月后，我离开了眼镜行业，但一定不是非常清楚，我离开的这段时间，具体在干些什么吧？
为了让行业中的朋友们更完整地了解我的情况，正好也借此机会给大家一个清晰的交代，同时也因为这跟我后面要谈到的，有关管理方面的一些体会、理念和内容也有非常大的关联关系！
2002年6月份后，我先是加入了一家外资管理咨询公司——松谊企业管理咨询（上海）公司，从事企业的管理咨询诊断和管理课程的讲授工作，所服务的客户基本上是大型外资或合资企业，也有部分具有一定规模的民营企业；2004年有幸接触到另外一个新行业，加入了一家大型传媒公司——“聚众传媒”，担任广告总裁特别助理，同时兼广州分公司总经理。这段经历又使熟悉商战的我，对“商场如战场”有了更为切身的体会和感悟，该公司与另外一家叫“分众传媒”的媒体公司，从2004年起的2年多时间内，在针对高端消费人群、新兴的楼宇液晶电视媒体行业，展开了一轮残烈、异乎寻常、你死我活的经典商战；最终2005年“分众传媒”在美国钠斯达克成功上市后，于2006年初以3.25亿美金并购聚众，一统江湖，更使我亲身体验到了资本运作和财富搏弈，在当今市场经济环境中所体现出来的巨大力量！

其实还在松谊企管时，就有幸与一些对管理有相当认识、比较熟悉的朋友们，探讨过他们公司管理方面状况的话题，当时感觉行业中对管理的“需求”不太旺盛。
大家知道“需求”这个名词，更多地是出现在营销学中，根据我的理解，用最通俗的话解释，因为是先有了“现状”与“期望”之间的差距，再为了弥补这二者之间的差距，通过承担一定的代价和费用，得以改善或缩小二者之间的差距，这就是“需求”的满足。
所以“需求”的来源，是基于“现状”与“期望”之间的差距，在营销学上讲到如何激发顾客的购买行为时，往往会采用拉大“现实”与“期望”之间差距的方式，能更好地激发起顾客的购买欲望；而且这种市场营销上的“需求”有内在、自发的，也有是被外部激发出来的、被动的；并且二者之间有很大的差异，内在、自发的“需求”，它的目的性和方向性更为明确和清晰，而被外部激发出来的、被动的，更多地表现出一种盲目性和“群羊”从众性，也就有了出门后悔的消费者之存在。

为什么有这样的差别？就在于对自身“现状”没有清晰的了解，盲目跟从。只有对自身的“现状”有更为清晰的了解，才能找到自身的真实的“期望”。
在本文开始时我谈到，体会到眼镜行业与3、4年前的情况有了非常大的不同，行业中的管理“需求”比以往更为旺盛了；因为这个行业中的企业，也象中国大陆改革开放后成长起来的成千上万的企业一样，企业的规模已经从最早期的“游击队”，慢慢向“正规军”方向发展。单从行业中零售企业看，以往是一家店或两家店，有些企业主——老板们在店里承担着多种角色，不单单是店长，有可能又是物流经理，又是财务经理，又是营运经理，又是总经理，等等等等，很多事情大多是亲力亲为的；而如今，随着一些零售企业，尤其是一些占当地相当市场份额的龙头企业，如果开设的连锁店已有一定数量后，如果还是亲力亲为地工作，事必占用各企业主们大量的时间和精力；而且外部市场环境的竞争激烈程度，也促使大部分的企业主感觉到不能用以往的方式来进行工作了，期望使自己的企业在管理上有进一步的提升。
但在这个过程中，由于绝大部分的企业主，对管理方面的相关理论、知识及经验方面的“暂时性缺陷”，这种被激发出的管理“需求”，往往是基于对一些“现状”了解不够或不完整的基础之上的，而提出的“期望”，甚至是满足这部分“期望”、改善“现状”的“需求”，往往存在着一定的盲目性，往往会有头痛医头、脚痛医脚、胡乱下药的情况存在。

企业管理，说容易也容易，说复杂也复杂，它往往是一个系统工程，牵一发而动全身，而且，每家企业的管理都不尽相同，正所谓管理无定式，最适合的就是最好的，因此，目前甚至还有人专门来研究企业的DNA呢，也就是有它的个性化和差异性。
企业管理，已是被研究了很长一段时期的科学，有它的同性和基本的原理原则。企业管理主要是研究对企业内部的“人”、“财”、“物”三方面的资源，如何进行更为有效的整合利用，从而使企业的利益最大化。但我更喜欢透过“人”、“财”二个方面来研究，毕竟“物”也是“财”的演化物。

一、“财”的管理。
企业对“财”的管理是根本，利益最大化永远是企业的主题，否则企业就不是企业，是慈善机构，老板们都不会拿钱出来办企业啦，我们行业中大部分的企业已经走过了资本原始积累的过程，所以，企业一定会去研究投资的回报到底如何？如何来保证企业是有回报的？
企业内部需要有一整套完整的财务管理体系，并通过细致的管理才能达成企业的预期目标，否则企业就没有了方向。这也可能是目前有些企业主更愿意投资房产、商铺的原因吧，毕竟每月收租金的日子比打理一个企业要轻松很多很多。
我不是学财务管理出身，我最早是学数学出身，在工作的过程中，对财务数据比较敏感，后来自己去参加了一些类似《如何研读财务报表》等方面的学习，因此，对财务管理有一些肤浅的认识，希望不至于误人子弟，那么财务管理的简单步骤又有哪些：
l 企业需要制订相对详尽的年度财务预算计划，包括市场投入、公司运营成本、人员工资等等的费用预算。
l　参考以往企业业务营收数据，设定本年度的企业业务营业收入预期，核实是否能达成企业的年度利润预期。
l　找寻差异并进行修正，在执行过程中如何增加营收或有效控制成本（包括采购、运营及人员费用等）等等。
以上都需要企业经营过程中的一些历史数据作参考，才能对企业未来的方向作出更为有效的财务规划。而我们行业中的企业通常对一些历史数据不够重视，或者讲分析不足，那么我们何来对自己企业“现状”的清晰认识和了解，也就谈不上真正找到自己的“期望”目标，进而激发出达成“期望”的内在“需求”满足，也就谈不上如何持续稳定地改进企业的各项工作了。
我相信，随着国内零售市场的开放，眼镜行业内国际零售巨鳄并购国内企业的案例还将继续上演，这一方面是威胁，另一方面也是机会；行业中不是已有人“金盆洗手”，乐的逍遥自在去了吗？！如果，你的企业是运作良好，财务方面的管理是相对规范的，即使最终竞争不过别人，也能让对方对你的企业做出一个正确的财务评估，到底出多少钱能并购你呢？说不定哪天也能卖出成千万或上亿元的现金呢？！这也未尝不是一件好事呢？！
我们先不去想一夜之间是否能有卖个好价钱的美事，毕竟如何卖出一个好价钱？这又是一门值得好好研究的大学问，其中还有很多很多的准备工作等待我们去做；我们还是先看看，我们现在能做什么？
行业中的零售企业的确在不断壮大的过程中，已逐步在聘用一些职业经理人担当一定的管理工作，甚至是总经理，那么企业主慢慢就转化为类似董事长的地位，如何来衡量一个职业经理人的工作表现到底如何？也需要我们的企业主——老板们能从数字堆中，找出能衡量他们工作表现的分析数据，因此，我们的老板们要学会看懂财务报表，或者要知道去看哪些财务指数，开个玩笑，如果你还没有办法看财务报表，那么你就不能做董事长，只能继续做总经理。

财务报表分析是以企业财务报表反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况、经营成果和现金流量进行评估和剖析，以及反映企业在营运过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势，为改进企业财务管理工作和优化经营决策提供重要的财务信息。
财务报表分析是评估财务状况、衡量经营业绩的重要依据；财务报表分析是挖掘潜力、改进工作、实现财务目标的重要手段；财务报表分析是管理实施投资决策的重要步骤。
衡量一个公司运作是否优良的指数有很多，一家上市公司运作是否良好？都要通过各项指标去衡量。举个简单的例子，光资产管理比率就有7个指标：存货周转率、应收账款的周转率、营运周期、流动资金的周转率、总资产周转率、不良资产的比率、资产损失比率等。
我认为，虽然从目前行业状况看，大部分的零售企业规模不大，不一定要用那么多的指标去衡量自己，但至少要对“资产负债表”、“损益表”和“现金流量表”，这三大财务报表有一定的认识，也就能对自己的公司“现状”做一个比较全面的了解了，也可以找到自我改善和修正的基准点了。