在变革式增长的中国市场中，“双头制”管理正被越来越多的国外公司视为减少风险和加强公司内部监控的工具，但它似乎还并不适合中国本土企业。

    2006年12月8日，传闻已久的Google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁将离职的消息终于得到证实。周的离任使得Google在中国区的“双头制”管理，重新回到了李开复一人独揽中国区业务的轨道上。

    从2005年10月开始，原UT斯达康COO周韶宁开始与从微软过档的李开复共同执掌Google中国区的业务，周主要负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作，而技术英雄李开复则集中精力推动Google在中国市场的搜索技术影响力。

    由于Google在中国开拓市场的道路受到内外诸多因素的制约，负责市场的周韶宁离任与其说是“一山难容二虎”，不如说是业绩不够理想的原因。不过，从其他跨国公司“双头制”管理层在中国区的任职轨迹不难发现，“双头制”本身的特点也决定了周韶宁的离去是或早或晚必然会发生的。

    难跳的双人舞

    对于“双头制”管理方式的不稳定性，演绎得最为彻底的一个案例发生在2006年5月，英特尔中国联合总经理赖一龙和简安琪同时宣布离职。离职前，赖一龙主要分管销售，简安琪负责市场推广及品牌重塑,赖一龙上任只有18个月，简安琪更是不满8个月。在英特尔全球CEO欧德宁看来，赖、简二人离任，上调英特尔亚太区总裁的杨旭再次掌舵中国公司业务，将是中国区进行业务重组的起点。按照英特尔在重要管理职位上实行“TwoinOneBox”(双位一体)的传统，同样来自亚太区的蒋安邦同时担任中国区总经理职务，但他事实上只协助管理华南销售及市场工作。

    事实上，西门子、GE、英特尔、巴斯夫、戴尔等都曾在中国尝试双CEO式管理，难道所有人都难逃失败命运？锡恩咨询顾问公司总经理姜汝祥告诉《商务周刊》：“‘双头制’是否成功，关键在于战略执行的制衡和权力分配。”

    高盛的成功证明了这一点。2005年下半年，魏可量与马靖共同负责高盛亚洲除日本地区之外的投行业务，魏可量负责开拓中国投行业务，马靖则负责该投行驻香港的股票和债务融资部门。双方没有从属关系，只是彼此协调合作。当高盛在内地推介交易时，马靖会从香港飞到内地协助魏可量；当中国内地公司需要海外扩张时，魏可量便又协助马靖开展海外业务。即使在高盛的同行德意志银行的高层看来，魏马都是一对默契的搭档。

    照此推理，魏可亮和马靖掌控的资源和目标市场各不相同，所以可以优势互补并实现协作，这成为维持高盛中国区决策者相对稳定合作关系的关键。然而，如果这样概括“双头制”的适用性就太过于简单了，至少，“双头制”管理的成败与公司特定的战略环境密切相关。

    英特尔中国公司一位前任高层告诉《商务周刊》，马来西亚人赖一龙和美国人简安琪在英特尔均工作多年，任命他们二人为中国区的联名总经理，是由于公司对于中国区业务十分重视。当时AMD的64位双核处理器凭借其低价、高速、省电的特性，在中国网吧市场上高歌猛进，对英特尔的老大地位形成了前所未有的威胁。因此英特尔全球CEO欧德宁原本希望赖一龙和简安琪这两位“英特尔”老将，可以借助多年的经验分工协作，缓解英特尔中国在64位市场的颓势。这种想法自有道理，并且两人的分工可以使英特尔面对AMD激进的市场战役时，在销售、伙伴关系和售前推广环节进行得更为扎实。英特尔在中国实行的“双头制”管理，显然是想与对手进行更加细致入微的周旋。

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