世间万物，人是最宝贵的资源，现代企业的竞争其实就是人才的竞争，目前管理界较普遍的一个观点是企业的核心竞争力就企业创造出来与众不同的、不可替代的、对手不可复制的东西，包括商业模式、营运模式、创新机制、新技术开发与运用，以及消费者喜爱产品和服务等。其实，这些东西都是人才做出来的，归根结底企业核心竞争力还是企业所拥有的优质人力资源决定，而在企业的人力资源当中，20%的关键岗位上的员工创造了企业80%的效益。因此，能够为企业创造80%业绩的关键岗位员工是企业的关键员工，他们的去留对企业的生存发展将产生重大影响，尤其是高科技企业或竞争激烈的新兴行业更是如此。所以，企业要顺利实现经营战略目标，需要锁定这部分关键员工，并针对他们建立个性化的管理机制，充公发挥好他们对企业发展所产生的关键作用。

　　人力资源管理经常会提到对人才的选、育、用、留问题，其实选就是解决人力资源源头的问题，这首先要通过各种渠道寻找目标人选，运用各种方法和手段对人选进行测评合格后，"选"到符合企业需要的人力资源，根据其现有素质和将要任职的岗位胜任能力要求进行智力开发就是"育"要发挥的作用，然后把合适的人才"用"到合适的岗位上为企业效力，如果他能成为企业发展的关键人才，企业就要通过职业规划、激励机制和职业平台等管理将其"留"下来长期为企业服务，在这个基础上探讨关键员工管理机制才有意义，因为关键员工管理机制是一个系统工程。现在所谈的选、育、用、留就是针对解决关键员工管理机制系统问题而言，下面就从关键人才的引进、梯队建设、留用和激励这几个方面展开探讨：

　　一、关键员工的引进

　　企业要成功引进关键员工需要根据企业的战略做好相配套的长远人才战略规划，因为企业的使命与愿景决定自身的战略，战略计划的实现需要又决定了组织的运营模式、组织架构，最后决定企业所需的人力资源配置，特别是要优先确定关键岗位的人力资源实现。因为关键员工是实现战略目标不可或缺的重要的核心人力资源，做好第一步规划后就要对企业现有人力资源素质结构与岗位胜任能力要求匹配程度进行大盘点，主要是检查现有人力资源能否满足业务发展的需求，准确找出人才的缺口方向等；然后要分析外部人力资源市场行情趋势和内部关键员工流失情况，最后预测关键员工团队未来变化与企业发展需求匹配情况。根据盘点结果，对关键员工的引进做好系统性规划。

　　首先要通过外部人力资源市场调查分析，锁定关键人员来源渠道，明确是通过本地人力市场招聘、还是是通过全国或者国际市场选聘，或者定向从社会各行业标杆企业挖角，亦或是寻找其他特殊渠道进行猎取等，依此制定出相应的关键员工引进方案。同时根据企业自身的特点要考虑加强内部造血系统功能，是自己培养应届生为主，还是通过收购其它企业来整合关键人力资源呢，其实，早就有很大企业发展到一定程度就遇到核心技术开发的瓶颈，他们为了加快缩短与竞争对手之间的距离，除了花大成本购买别人的专利使用权外，就是直接通过收购整合别人的核心技术开发人才为已所用，手机和IT行业就是很典型的例子。

　　二、关键员工梯队建设

　　关键员工就是在企业关键岗位上任职的员工，即所谓的关键人才，前提是他的能力能够胜任所在的关键岗位，其来源于外部的人力资源市场或内部的后备梯队培养。当企业解决了关键人才来源的问题后，要对他们进行进一步的素质能力开发，培养重点在于后备人才的培养，成功的关键员工梯队建设体系是保证企业健康、稳定发展的供血能力系统工程。企业要从不同级别的员工中选拔出能融入企业文化、认可企业价值观、有较大培养潜质的后备人才，根据不同层级和专业职能模块，设置不同的培养方案和培训课程，有计划地给予重点培养，建立起基层培养对象为主管级关键岗位储备供给，主管级培养对象为经理级关键岗位储备供给，经理级培养对象为总监级关键岗位储备供给，总监级培养对象为高管层储备供给的关键员工阶梯培养机制，强化企业自身的造血功能，有效支撑企业持续实现战略目标所需要的关键员工。

[1] [2] [3]  下一页