看完了这个样例，我的第一感觉就是这个样例除了层次分不清楚之外，还有一个重要的问题，就是加油基准的问题，更明确的说就是这个企业在做了很多年的设备管理之后，竟然不知道加油点的加油量应该是多少。

    在这张管理看板上，很多加油点的加油量竟然是“足量，不滴油”。

    我不知道，车间里工人看了这张看板后在这个加油点上加多少油，纯粹的模糊主义。在中国的传统中，模糊可能是种美，也是一种管理方式。在很多企业里，平时的时候领导不告诉下属你的什么地方做的不够好，应该怎么做，好像在等员工去悟。等到发年终奖的时候，这位下属可能拿到比较少的奖金并且满腹牢骚，也许在第二年的时候仍然不知道工作应该努力的方向。曾经在某个企业，一位员工连续两个月被评为E类员工而得不到答案，最后愤然辞职。这就是模糊管理的害处。

    以模糊管理的方式对待设备，设备停转的机会将会大大增加，企业的生产力也将会大打折扣。员工完全可以看了看板之后，加上三枪油而不滴油，也可以加三滴油而不滴油。以自行车的链条为例，骑车人加了油并且不滴油，但是当离开自行车时，自行车链条就会将油滴到地上，假如别人看到地上有油，可能会说：“为什么滴油，你难道看不见标准上写着'足量，不滴油'吗？”，但骑车人可以说我加的时候就是没有滴油。

    企业的标准制定者为什么就不能在标准上写上具体的加油量呢？为什么就不能明确加上油后必须将链条立即以什么速度转多少圈呢？

    有些经验比较丰富的老工人对设备某些细节也是比较模糊的。在这个企业有不少老员工，知道设备的哪个部位应该加油了、不加油设备会损坏，但是就是没有进一步转变到科学控制加油保养上。这种经验对于设备维护仍旧是不够精确的。

    我利用一晚上的时间帮助他们做了一个加油和清扫看板样例，并且在邮件中一再强调必须明确加油量，希望给我发邮件的这位TPM推行负责人能够明白。

    很快，我们咨询顾问到达了这个客户那里开展下一次辅导。

    在现场的诊断中，我发现实际上这个TPM负责人并没有完全理解我的意思－－在车间的加油看板上仍旧是“足量，不滴油”。

    我把这位TPM负责人叫到身边，对他说：“您是不是认为你们拟制的加油基准非常好？”这位负责人没有说什么，但是看得出来没有认识到“基准”的重要性，脸上更多的是不置可否。

    “其实你们的标准制定的也很好，‘足量’就是不要少，‘不滴油’就是不要多。不多不少就是正好了”这位负责人脸上浮着浅浅的笑容。

    “但是，你们的员工仍旧不知道到底加多少，多少算足量不滴油了，所以仍旧是模糊的。我们来看看这个加油点吧！”我们转到设备后面，一起看这个加油点上，加油点的正下方有一滩油迹，在周围光线的折射下发出耀眼的光芒，显然是刚加上没多久。这位负责人没有说什么，给我感觉是还没有认识到这个问题的存在。

    “这滩油迹就是我们TPM所说的‘污染源’。

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