对于厂家和经销商的关系，最常举的例子就是夫妻关系。厂家招商阶段可以看成是求爱阶段，种种利诱之下，吸引经销商的注意，甜言蜜语和承诺成为双方爱恋的前提条件。一旦签约之后，组成家庭，开始双方合作式地生活模式。

　　对于家庭来讲，一般是男人主外，女人主内。对于厂家和经销来说，厂家更像丈夫，经销商更像妻子，妻子对丈夫的要求是提供良好的生活保障，妻子才能安稳地忠诚于丈夫。然而这种家庭的组成方式，也会遇到第三者插足、婚外恋等等情形，如何能让一个家庭保持美满、合偕的状态，让彼此都能忠诚，这就是厂家和经销商都在思考的问题。

　　厂家在提供优质产品的前提下，还要注重和经销商的感情培养。如同双方结婚之后，感情沟通难道就不要了吗？

　　经销商的管理问题几乎是每个厂家的营销管理层每天都要面对的现实问题，管理成效直接影响到业绩和各项计划的推进，从战术层面来看，经销商的管理问题分为两个部分：一是厂家自身业务人员对经销商的管理能力，二是厂家对经销商的管理策略制定和运用。

　　首先我们来谈第一个问题，厂家营销部门的中高层，是营销策略和计划的制定者，但不是具体的执行者和实施者，具体的业务工作，包括针对经销商的管理工作，毕竟还是基层业务人员具体在做。

　　那么，这个基层业务人员的工作心态和工作能力，往往就是营销策略能否得到有效落实的决定性因素。毕竟，再优秀的策略，得不到基层业务人员有效的执行，也是一纸空文。这一点，也就是我们常说的执行力问题。

　　所谓执行力，就是由两个层面的事情组成的，一是想不想做，这是工作心态的问题，。二是会不会做工作的问题，这是工作技能的问题，至于这工作心态的问题，在此不提。

　　在基层业务人员对经销商管理的工作中，有个基本的三步曲:

　　1、了解经销商。

　　2、设计针对性的管理策略，把厂家的目标，厂家执行者的能力，经销商的需求，这三者结合起来。

　　3、试验，修正，执行，落实。

　　这三点涉及面多，这里强调下第一点。对于经销商的了解，不仅仅是管理经销商，几乎所有的管理问题，都有这个前提，既是对管理对象的了解，不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商，理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。但是，在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历，教育水平，思维角度，思维模式，社会地位，工作方式等等方面都存在很大的差异性。毕竟，这（业务人员）上班工作和（经销商老板）做生意是两回事，尤其是厂家的基层业务人员很难做到对经销商老板的真正了解。因为这点，也就很难有效的执行对经销商的管理工作。

　　经销商老板其实也很难对厂家的基层业务人员有足够的了解。总而言之，要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的提前性因素。这了解的内容，包括对经销商经营思路，工作方式，思维模式，价值观，赢利模式，管理模式，当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。

　　第二点，厂家对经销商的管理策略

　　营销学上有个基本理论，叫差异化，再好的管理策略一旦众多厂家都在使用，也就没有什么用了。在制定针对经销商的管理策略时，首要考虑的问题就是：这个管理策略是不是有新意？其他厂家有没在用？经销商的适用能力很强，只要是有厂家已经采用过的管理措施，一是很难打动经销商，二是经销商已经掌握了对抗的方法。

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