三十年前，一位叫王国洲的先生，在台湾带着４个店员开了一家眼镜店；三十年后，这家叫做宝岛的眼镜店已经成了世界上最大的华人眼镜连锁集团；父亲王国洲的目标是把宝岛建成亚洲最大的眼镜团队；儿子王智民的目标是建立最有竞争力的公司。宝岛眼镜的经历不但讲述了父辈的创业史，也讲述了子一辈的成长史。今天，我们要讲述的是王智民在大陆创业的故事。他的故事告诉我们：就算你有优厚的先天条件，还是要经过艰苦的努力才能成功。

　　“少帅”印象 飞来飞去不知四季

　　从王智民的着装上看，他显然还停留在厦门的温暖中，刚从厦门“飞”到北京的他仍然穿着薄薄的衬衣。这或许就是一个在全国拥有１５８家连锁店的老板的特征，不同城市之间的穿梭很容易使人忘掉季节。王智民目前是宝岛眼镜集团的执行董事，负责宝岛眼镜在大陆业务的开展。１９９７年他首先在武汉开设了宝岛眼镜首家大陆分店，随后逐步向全国推进。目前，宝岛眼镜在大陆已经拥有了近２００家连锁分店，经过几年的时间，王智民在中国眼镜零售业中稳定地打下了一片江山。

　　今天的王智民对宝岛眼镜有一个雄心勃勃的计划：到２０１０年前在祖国大陆开设超过３０００家连锁店。这个令人难以置信的计划，让记者心中疑惑不已；企业要达到如此规模，且不说所需要的其他能力，单就“怎么管”这一项来说，就是个大难题了。但是，当我们了解了此前几年王智民的打拼经历，这种担心仿佛就显得有些多余了。 

　　创业之初 人事培训让人头疼

　　王智民在大陆的创业，最大的难题是怎么管。 

　　大家都知道，对于一个连锁企业来说，最重要的就是管理。因为连锁企业的优势是管理，劣势也是管理，说优势是因为成功的模式可以复制；说是劣势，则是因为要想突破会十分困难。“在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为前面已经有了模式，要跳出来不是件容易的事。”王智民说。毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。

　　谈起最初的创业和变革，王智民坦言过程的“痛苦”：“最让人头疼的是在人事培训方面，１９９７年我们之所以选择天津作为华北区试点，是因为天津医科大学有一个专门的视光学系，我们可以招到合适的专业人才，可是这一点专业人才远远不够，我们必须自己建立一套培训体系。” 

　　台湾的医学院早已有了专门的视光学系，所以在“旧宝岛模式”中并不需要企业自己来培养专业人才。而在大陆却不同，重新建立一套培训体系花费了宝岛眼镜大量的人力物力。对每个新进的员工，宝岛都要花相当的一段时间对其进行专业培训，合格后才能上岗。可是由于国内眼镜行业缺乏严格的市场准入制度，行业规章制度显得比较混乱，再加上眼镜行业信息不对称，也就是说除非是专业人员，否则普通顾客很难凭自己的经验来判断眼镜的好坏。这种情况使得市场鱼龙混杂，而宝岛坚持花力气培养专业人才的做法在当时显得成本就太高了。

　　王智民在这一点上相当坚持，始终秉承着父辈创业时“用专业的心，做专业的事”的理念，即使把大部分精力都花在培训上也在所不惜。时至今日，当眼镜行业慢慢规范起来的时候，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼镜的后劲就显现出来了。 

　　要说王智民现在做的最多也是最乐于做的事情就是“培养总经理”，他把这种培训戏称为“抚养小孩”，确切地说是“养保姆”，他的目标是培养出能够接替自己的合格的总经理。每年的６月和１１月，王智民要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读ＭＢＡ的心得。这种努力已经开始有了效果，如今公司８０％的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。