“1/2+1/3等于多少？”

“5/6。”

“你是如何计算的呢？”

“通分啊，找出最小公分母……”

“这就对了，关键在于你要迅速找出两者的相同点，而不是紧盯着不同点。”

一问一答之间，新加坡国立大学管理学院院长柯里思(Christopher Earley)教授已经指明了“文化情商（Cultural Intelligence，CQ）”的要义所在。

柯里思教授认为，“文化情商”指一个管理者能够从容应对不同国家文化、企业文化和职业文化的能力，“文化情商”比较高的人，遇到新情况往往能应对自如，能理解不同文化中的细微之处，并轻灵地化解冲突。

柯里思教授是新加坡国立大学管理学院的院长，多年致力于国际团队中的跨文化研究及文化情商的研究。他认为，传统的跨文化管理研究往往侧重于关注两种文化的不同，而这种思路是错误的，“文化情商往往侧重于看文化的共同点，理解人与人之间的共同点在哪里，才能明白文化的不同点在哪里，从而便于跨文化管理。”

越来越多的人意识到，海外并购中，资金、技术这些有形的方面比较易于把握，但涉及文化内涵的撞击是无形的，更加微妙难测。曾有一组调查数据表明，80%的企业败走麦城，是由于管理者对跨文化管理缺乏了解。通过加强“文化情商”，往往会激增双方的了解和认同，实践证明这一做法在大多数情况下是相当有效的。

文化情商和情商有何不同？

一说到文化情商，通常让人想到的是情商，那么这两者有何不同呢？

“高情商的人善于抓住人性和情感的脉络，并了解造成人和人差异的因素，从而更好地跟人打交道、产生情感和共鸣。”柯里思教授说，“高文化情商的人则会对某个人或某个群体的行为进行梳理，分辨哪些是具有普适性的特征，哪些只对特定的群体或个人起作用，还有哪些既非共性也非个性，等等。”

柯里思教授认为，文化情商能帮助管理者区分不同文化导致的人类行为、大众的普遍行为习惯和个别人的特殊行为习惯，从而更充分了解所处环境以及人们的反应有何不同。

“可以说文化情商要比情商更进一步。”柯里思教授说,“在更加多元化的商业环境里，管理者不但需要情商，还需要文化情商帮助自己在复杂的地形中找到方向，从而具备驾驭不同文化的能力，并从容应对不同文化背景的同事的不同反应。”

柯里思教授将“文化情商”概括为三个要素：头脑、心和身体。“头脑”指的是思考，在于是否理解正在发生的事情，有没有应对新文化的战略；“心”则指有没有采取行动的动机，以及对自身能力的信心和勇气；“身体”则指能不能作出得体、有效的反应。

柯里思教授曾接触一位外派的美国经理，他服务于一个设计团队，里面有两名德国工程师。当其他团队成员提出自己的意见时，两名德国工程师屡屡责难，认为这些想法不成熟、不完备。这位美国经理由此得出结论，认为德国人粗鲁而咄咄逼人。

通过对“文化情商”的学习，这位美国经理意识到，自己的错误在于，将意见的价值等同于提意见的人的价值，“对人不对事”；而两位德国工程师则能将二者明确分开，“对事不对人”，他们的性格与其说是德国人的性格，不如说是工程师的性格。

“一位情商出色的经理人，可能仅仅会对意见遭受批评的团队成员怀有同情，尽可能调节对工程师行为的自发反应，并营造一种更加宽松的讨论方式。”柯里思教授说,“但如果不能确切了解工程师行为中哪些是独特的，哪些是由文化决定的，就很难知道怎样去影响他们的行为，也无从得知这样做的难易程度究竟如何。”

文化情商和情商也有共同之处——比如说都要求“思而后行”。柯里思教授说：“每进入一个新的环境，都必须暂时延缓我们的判断，不过文化情商较高的人，延迟判断的时间就会大大缩短，这些人通常也具有很高的情商。

[1] [2]  下一页