山姆·沃尔顿一开始就立下了“为客户节约每一个铜板”的店规，节约无孔不入。零售业最大的费用就是员工的工资，不从这里入手控制成本，就没有商业生存的根基。可是，守住了商人本色，却忽视了员工的基本福利。当老板把节俭的苦役横加到自己头上，通常会获得认同与好感。可是，当把俭朴无休止地施加到雇员身上的时候，就是吝啬了。因为老板以今天的苦役，可以享受明天加倍的创业成果；而一般雇员却与此无缘。对沃尔玛员工的低工资招致的许多不满和批评，山姆·沃尔顿一时素手无策。

    一次顿悟改变了这一切。1971年，沃尔顿夫妇去观赏温布尔登网球赛。一家商店的招牌吸引了他们的眼球。那是J·M·刘易斯合伙公司，它的招牌上列有全体员工的姓名，管理者与员工之间有一种合伙关系。善良的沃尔顿夫人提醒山姆：看看，他们的员工是名副其实的合伙人！刹那间，山姆获得了一种顿悟，好像眼前的一切都特别明亮起来。

    原来与员工结盟可以有许多花费不大而效果显著的形式！把雇员称为合伙人，同员工建立全面合伙关系！这个想法令山姆激动不已。他们兴冲冲地结束了愉快的旅行，回到家的第一件事就是改变称呼，开始把商店雇员称为合伙人。

    1971年沃尔玛采取了第一个大步骤：开始实施一项有所有员工参与的利润分享计划。每一个在沃尔玛待了一年以上，以及每年都至少工作1000个小时的职工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工离开公司时可以取走这个份额（或股票或现金）。在第一个10年中，员工平均工资的6%归入了这一计划。

    看起来像个游戏。沃尔玛当时大多数雇员是小时工、临时工，这样一个规定，就把他们拒之门外。但是，视角的转变从来就大于一时物质上的安排。从雇员到合伙人，是一个质的飞跃。多年后山姆仍然为自己的决策自豪：“我们当时的这个决策，即尽量给员工以平等的对待，毫无疑问，这是我们沃尔玛公司所做出的最明智的举动。”

    沃尔玛的合伙人文化，并没有大幅度提升雇员的薪酬。至今美国许多社区不准许沃尔玛进入，不是它的折扣政策不受欢迎，而是担心沃尔玛的低工资或会拉低社区的收入水平。

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