然而，在我们看来，管理学还欠“东风”。正如帕斯卡在《人是能够思想的苇草》中指出，“我们全部的尊严就在于思想之中”。管理学确实需要一股“东风”，还没有完。因为，从管理思想史上，我们可以发现，对人的不同认识所导致的人性假设，直接决定了管理思想和管理方式。而在对人的认识和人性假设上，大抵上经历了古典管理理论阶段泰罗、法约尔、韦伯等的机械人、经济人、理性人假设；行为科学阶段基于“霍桑实验”提出的社会人假设；而基于彼得·圣吉在《第五项修炼》以及杰克逊在《系统思考——适于管理者的创造性整体论》中极力倡导的“系统思考”，我们不妨把他们对人的认识和人性的假设界定为“系统人”假设。今天，为了建立彼得·圣吉所追求的“更适合人性”的组织，则该到了作出“文化人”假设的时候了。这是因为，在我们看来，与其如卡尔·马克思所说的，“人是最名副其实的社会动物”，不如说人是最实实在在的文化动物。正如拉里·A·萨莫瓦尔、理查德·E·波特在《跨文化交流》的序言中指出，文化背景和文化经验，直接决定了一个人在这个世界的行为方式以及这个世界呈现在这个人面前的式样。[1]正如我在本书“卷首语”中所指出的：文化是一只看不见的手。她远比亚当·斯密所说的市场这只“无形之手”的力量，要强大得多。因为，文化的控制力，已经远远超出了“市场”占据着的势力范围。她浸透进了我们的每一个毛孔，操纵着生活的方方面面，使我们甚至通过“换血”，也很难完全摆脱她的控制。因此，只有作出“文化人”的假设，并引入“文化质量”管理理念，才能使我们的管理更契合人性的本然特质，也更有利于我们对这些“文化人”展开有效和有机的管理，并进而实现建立“更适合人性的组织”的目标。这些便正是我们在本书中将要展开论述的主要观点

　　这里首先必须明确的是，文化是有质量的。一般意义上，我们可以说，高质量的文化总是显得开放、进取、流动、透明、兼容、科学、民主、善治、俭朴、务实、厚德……；相反，劣质文化则总是显得封闭、保守、僵化、神秘、排异、迷信、独裁、恶治、奢糜、形式、浮夸……。这就使得劣质文化的再造、重塑、整合、创新既显得迫切又具有实践意义。提高文化的“质量”成了大至一个国家（民族），小到一个区域、一个社群组织亟需引起高度重视的问题。同时，这又使得文化成为了一种“资本”，成为核心竞争力。“文化——价值和制度的系统，及其更具体化的要素——构成了社会中人力资本的一个重要组成部分：即它对于如何有效地转化劳动、资本、自然这些物质资源以服务于人类的需求和欲望具有重要的影响。因此，我们称其为‘文化资本或社会资本’（coleman,1990）”[2]。文化既然成为了一种“资本”，当然便是有质量的；高质量的文化在推动经济增长与社会进步上具有根本意义。

　　回溯质量管理的前三个阶段，我们可以得出，现在已经进入质量管理的第四个阶段，即“文化质量管理”阶段。这是质量管理的新时代，一个不可逾越又必须引起高度重视和警觉的时代。可以这样说，在当今时代，文化作为一种核心竞争力，谁忽视文化质量管理，谁轻视高质量文化的塑造、培植，谁就必将在新一轮的文化竞争与文明冲突中败阵。这几乎已经成为了人们的共识。

　　一般认为，质量管理发展的前三个阶段是：（1）质量检验阶段。这是质量管理的最早阶段（或初始阶段），是社会发展中专业分工的必然结果。最早可以追溯到18世纪末，直至20世纪40年代以前基本上属于这一阶段；（2）统计质量控制阶段。由被动的事后把关变为积极的事先预防。这是一个很大的进步。（3）全面质理管阶段。“全面质量管理（TQM）”（或称总体质量控制）的概念，是上个世纪50年代，由美国通用电器公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出来的。它有三个含义：一、单靠数理统计方法来控制生产是不够的，还需要有组织管理工作；二、产品质量是在质量螺旋前进中形成的，包括市场调查、设计、生产、检验、销售等等；三、质量不能脱离成本。“全面质量管理不应与传统的质量控制相混淆，其目的不是为了检查产品或服务，从而达到消除不满意的部分，而是把质量纳入生产过程之中以达到令人满意的结果。”[3]这就需要在组织中，让不断改进的理念深入人心，直至在组织中深深札根。因此，“全面质量管理”的重点，在于“全面”二字。所谓“全面”，就是要求人们学会把工作当成是一项生产进程的中间点，起点是供应商，终点是顾客，也就是把质量管理从供应商开始一直贯彻到顾客这一管理终点。具体有三项简单的业务活动：

　　1、与你的供应商协作，确保生产过程中使用的供应品是根据你的需要而设计的。

　　2、坚持不懈的员工工作过程分析，改进工作，减少工作过程中无谓的重复。

　　3、与顾客密切交流，明确和理解他们的要求及对质量的评定，满足和超过顾客的期望值。

　　总的来说，TQM主张：对现在所从事的工作进行思考，对实施任务的流程进行分析，并不断和不懈地改进这些流程；确保你正在改进的工作流程中所生产和提供的产品，能满足客户的需求；作为你的供应商的客户，要与他们合作，明确说明你的要求，对他们的工作成绩进行定期反馈。

　　要实施TQM并不难，因为每一个科室，每一个人均可以对本部门甚至是本人的工作进行全面质量管理。这就为全面质量管理的推行提供了便利条件。然而，这是一场管理革命。因为它要求管理人员不再高高在上，而应同从事实际生产工作的专家们和在第一线工作的工人们一起共事。持续的质量改进需要一种新的管理方法，在这种方法中，不是简单地命令员工们做这做那，而是要求他们思考并参与这种组织工作的过程。组织里所有的员工都要参加培训，然后才能进行工作过程分析，并能为改进工作而通力合作。这就要求在组织文化的构建上要有意创造并传递一种团队精神、一种强烈的参与意识、民主意识以及持续改进质量的献身精神，等等，进而使全体员工将“精力集中在真正的工作上”，全面调动员工的积极性、主动性、创造性，不断去发现并改进不足、取得进步，才能不断地提高产品与服务的质量，取得满意的生产效能。[4]因此，“这完全是一种文化的改变，只不过这种文化是有意创造并传递的。”[5]

　　这种“有意创造并传递”文化的行为，就是一种对组织文化的有意义、有目的的经营，也就是对组织文化的质量管理。于是，质量管理从第三个阶段，即“全面质量管理”阶段便很自然地过渡到了第四个阶段，即“文化质量管理”阶段；进而，我们还可以把“全面质量管理”的思想和理念，引入到文化质量管理上，有意识、有目的地对文化也实施“全面质量管理”。这里，至少可以列出三大理由，来证明进行“文化质量管理”的可行性和必要性：

　　其一，文化质量管理必将成为管理工作的核心。现在，新的管理模式、管理思想、管理理念层出不穷，对于任何一个组织来说，引入新的管理方式，譬如实施朱兰他们提出的“全面质量管理”、对组织施行林登倡导的“无缝隙”再造以及展开彼得·圣吉等的“系统思考”等，就等于是引入了一种新的文化运作机制。这些新来的文化规则、文化机制，显然都需要一个“本土化”的过程，也只有在与本组织的潜在文化进行有机、有效的互动与整合后，才能真正发挥作用。因此，文化质量管理必然地成为管理工作的核心。陈龙海、陈赣峰在他们汇编的《企业管理培训案例全书》中提到的科龙集团管理案例，很能够说明这一点。科龙集团在企业文化实践中发现，企业文化涉及企业经营的方方面面，包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。[6]这里首先需要说明的是，“文化质量”和“质量文化”是两个完全不同的概念。文化质量不仅包含了质量文化的全部内涵，也包容了科龙集团前面所列举的各种“文化”的质量；而“质量文化”仅仅体现为公司内部的一种注重“质量”的价值、理念、行为方式等，而且主要是在产品质量上的一种文化吁求。从TQM的三项基本的业务活动来看，那种从供应商开始直至顾客，TQM始终贯穿着“质量”精神。虽然，这种把“质量管理”精神贯穿于整个生产流程，并着力于提升产品质量的做法，是可取的；然而，在我们看来，却至多只能形成一种“质量文化”，而这种单一重视“质量文化”的做法，在科龙集团的高层管理者看来，对于建设一个高质量的企业来说，是远远不够的；至少还必须在产品文化、安全文化、福利文化、激励文化等方面全方位地作出努力。这就是说，我们所倡导的文化质量管理，正是对组织内部所有需要密切关注、高度重视的文化的“全面”质量管理，因此，就正是一种“文化全面质量管理”。文化全面质量管理因为是对组织文化质量的全方位吁求，显然是对费根堡姆和朱兰他们提出的TQM主张的一种有益延伸和有效提升；就“无缝隙”组织再造来说，正如林登在谈到进行“无缝隙”再造必须“整合不同的体制”时指出：“整合是指一个机构内部文化的融合和连续程度，公司内部不同的制度、结构、工作方式、口头和非口头的信息在日常的交往中如何相互支持、印证、强化对方。”所以，说到底，所谓的“整合”正是一种文化的整合，而且也只有通过这种文化的整合，才能真正实现并提供“无缝隙的服务”；[7]就“系统思考”而言，首要的是必须克服“阻碍管理者和系统思考实践者较为广泛地采纳创造性整体论的‘认知’和‘文化’约束”，[8]而且，如彼得·圣吉所倡导的“五项修炼”，其实每项修炼都是一种“文化修炼”（参见下卷第16章）。由此看来，无论我们实施什么样的管理模式，文化质量管理必然成为一切管理工作的核心和总纲。

　　其二，我们说文化是善恶并存的，任何一种管理思想、管理理念、管理模式，作为一种文化现象，当然同样如此，总是有其有利与不利的一面。就是这种“全面质量管理”（TQM）模式，在距今50多年的运行过程中，人们终于发现了它的局限性：“目前的实践证明，全面质量管理的根本局限在于它无法建立一个存在于复杂系统中的动态相互作用，而这种相互作用使我们很难回答在某个步骤中，故障的多个原因中的哪个更重要。”[9]在我们看来，任一个有机复杂系统，我们都必须“整体”地、有机地、