洋管理法失效之因

　　空降到民企的原外企经理人通常会发现，民营企业的系统与他们先前工作的外企系统简直没法比。汇报关系不明确、分工授权不明确，甚至部门划分也不明确……真要说起来，整个公司就好比一个乱哄哄的山寨，老板就是这个山寨的头，要管的时候一分一毫也要算得仔细，不管的时候十天半月也见不到个人影。

　　大多数民企的管理也的确是“一团糟”。于是，外企来的经理们便开始了系统移植。矩阵制、事业部制、项目小组、流程再造等一大串管理新名词频繁出现；一大堆总监、经理也应运而生。但意外的是，世界500强的一大套先进管理体系在民企却往往没多大用处。老板初期虽然也会兴致勃勃地看着这些人热火朝天地改革，但通常“三把火”过后就会“歇菜”。倒不是老板意志不够坚定，走了“复辟”的老路，原因在于，这些改革大多数的确没有什么效果。

　　那为什么外企的管理方式在民企就会水土不服呢？实际上这需要从管理的目的上找根源。外企的管理体系是建立在一个战略非常明确的前提之下的，这样的管理体系其实和官僚体系有很多相似的地方，责权利明确，但层次很多，效率通常并不高。官僚体系并不都是负面的，它在对抗决策风险上有其作用。官僚的层级能把风险降低到最小，这样，通常也更能把以自我为中心的战略方向贯彻到底。历史上失败的世界500强企业，真正在执行这些细节上犯致命错误的其实很少，大多数的错误犯在战略上。反过来看，成功的企业也大多并没有比别人好太多的管理体系（或者官僚体系）。管理体系只是经验的累积和改进，用中国人的话说，那是术，并非是道。

　　如果用外企的术来解决民企的道，犯错误也就是必然的了。民企往往没有太明确的战略方向，哪怕有所谓的战略规划，它们大多还是停留在纸面。战略规划同样是一项需要经验的工作，公司经营愈久，经验才会愈发成熟。青春期的中国民企，还没有度过那种躁动的阶段，放眼大把机会的中国市场，你很难指望所有的企业都坚定不移地执行哪怕是正确的既定战略。但对躁动的企业进行说教的效果其实并不大，这就好比家长对青春期的孩子进行说教效果不大是一个道理。时间和历练才是根本性的，偶尔的醒悟至多是个案。

　　所以，战略才是一个企业之所以能够发展壮大的关键所在，管理体系则更多是杜绝决策失误的防火墙。它更多的作用是内向的而不是外向的，在市场拓展和进取这些方面，管理体系所能起到的作用是有限的。

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