目前我们眼镜零售店许多单店面临着员工不稳定，服务水平偏低，专业技术薄弱的问题，这当然也是我们许多眼镜店老板或者是职业经理人所烦恼的一个问题，也是制约着许多单店发展的一个瓶劲。因为对于许多眼镜零售公司而言，开发新的市场在资金方面和社会关系、设备、装修以及产品供应链均已不成问题，唯一真正的问题是缺乏管理骨干和优秀的销售专业人员。所以许多眼镜零售公司的老总们往往通过简单的所谓的待遇问题改善来解决上述问题，可实际情况又是如何？

大家都知道，适当的改善和奖励当然可以提高的一个人积极性和主动性，但人是一种永远会有更高目标追求的一种动物，比如说，当一个员工拿1000元/月的时候，他也许非常希望能拿到1300元/月的工资，这样能更好的改善自己的生活，但我们企业在某一天将他待遇提高到1300元/月的时候，他的期望也许已经是1500……

许多人在某一阶段时间，会对自己的收入感觉到比较满意，但随着时间的流逝，其将会有更高的待遇要求会出现，所以简单的通过改变待遇，在根本上是无法解决上述问题的。而眼镜单店又面临成本逐年增加、竞争逐年激烈等问题，那我们营业人员的工资到底如何实施。

我们现在许多眼镜零售店的工资结构来看，也比较的不科学，首先我们来看我们目前眼镜零售店的几种工资结构，再进行详细分析。1、无基本工资，享受销售提成；2、无基本工资，享受销售提成和销售特别奖；3、基本工资加销售提成（无销售指标）；4、基本工资加销售提成（有销售指标）。

对于第一种结构来说，往往计算容易，但它却有许多缺点，首先对于上班的营业人员而言，缺乏必要的生活保障，而且和现行的《劳动法》有悖，其所谓的销售提成，一些单店的做法是按产品的种类的销售额用不同的百分比进行计算，比如一个100平方米的单店，假设其单店营业额为200万/年，如营业员数为5人（不包括验光、加工人员），而当地正常工资水平为1000元/月，按上述数据进行计算，即营业人员正常年工资开销为60000元/年，平均每人12000元/年，按比例占年营业额的3%，上述数据中如果按全店人员工资平分，虽然有效的避免了抢单现象，但是更可怕的事情同时发生，即缺乏了积极性和主动性，同时会让一些有想法、有能力的人埋没或流失。如果不平均分工资，则肯定会出现个别销售能力强或老员工的工资较高，而相对销售能力薄弱或部分新员工的工资就会较低，从而人员稳定性又会下降，而且后备新人难以培养。另假设还是按上述做法，如第二年、第三年……单店的生意按20%的速度增长，那等于单店的工资总开支也在以每年20%增长，但作为单店的房租、装修、设备、广告、税收等总额增长的速度基本上可以说是高于20%，这样就会出现一个有趣的现象，即单店的生意总量在上升，但利润百分比在下降，企业就会无形中进入一种恶性状态。

对于第二种方式——无基本工资，享受销售提成和销售特别奖，除了第一种方式的缺陷外，相对来说，会显得更有思想，因为现在许多单店，有自己的一些销售策略，如有些店家卖某些产品是为了保证利润、有的是为了消耗某些库存、有的是为和一些供应商所签销售合同或促销协议的完成等，如在正常销售奖金基础上，再对某些商品进行销售特别奖，势必会在一定程度上加强营业人员对有特别销售奖产品的销售力度，从而使对整个单店销售有一个良好的控制。

对于第三种方式——基本工资加销售提成（无销售指标），相对于前两种而言，是有了非常大的进步，因为它一方面给予了一个基本生活保障，可以在一定程度上加强员工的稳定性，但无形中又有一些问题发生。假如销售提成按一定百分比，而眼镜店的生意不可能一年12个月都是平均的，是有淡旺季之分的，所以会出现员工的收入有一个上下浮动，而人的心理又是很奇怪的，当每个月均有递增的时候，会很开心。但如出现一个月收入较高，一个月收入较低的时候心态就会浮动，此时作为员工许多人不会考虑单店的生意量，所以又出现了一个不稳定性。而无销售指标又对营业人员无外在压力，所以则会出现人无压力轻飘飘，井无压力不出油的现象，使单店生意量创新高的概率降低；另因无指标因素，所以其单店的奖金开支总额无法控制。

对于第四种方式——基本工资加销售提成（有销售指标），这种方式目前我们还有许多眼镜店未发展成这样，看起来好象很简单，但实际操作还是比较复杂，下面我们把这种方式进行详细的分解一下。所谓的基本工资可以把他分成众多类型的总额——正常工资、工龄工资、级别工资、职位工资、车贴、住宿补贴、餐贴、加班补贴等，这样员工会感觉公司的福利较好，从而加强其在公司上班的稳定性。另所谓销售指标应结合其单店在前几年的生意总量、年增长比例、市场变化因素、企业发展目标等因素综合，确定出一个年度销售指标，再根据淡旺季之分，将年度指标按不同比例进行分摊到月指标，再将月指标按单店营业人员数分摊到个人，在其拿到这个指标后，就又有很多种方式，例如完成个人月指标给予一定的定额奖金，超出部分按一定比例进行奖励，这样会使员工的收入每月基本稳定，使他们有一个很好的生活保障和规划，对于公司来说，也不会出现因遇旺季而开支无形增加。而做的更规范的公司，会把营业人员根据工作年限、经验、技术水平、日常表现及综合能力评估考核，将员工分成几个级别（其基本工资会体现级别工资等区别），那又有效的避免了一些店出现的现象——老员工与新员工各方面几乎一样，无形中制造出了不求上进、懒散的现象。当然有一定级别的人员也将是未来公司的培养力量，然后同一个店的员工级别不一样，其拿到的月指标也不一样（月指标甚至可以将有特别销售奖的产品或公司要求销售的产品按一定数量分配给个人，这样做事会更有目标性），因为这是对其能力的肯定，当然其月指标完成后其得到的奖金也不一样，这样做的比较久又有能力的员工无论是名还是利，都有了一定的保障，那新员工的也有发展目标，也有了动力，那整个企业就会进入一个良性循环。另外在此基础上，如果单店比较多的眼镜公司还可以评选月业绩销售王和季度业绩销售王的评比，再给予一定的奖励（建议物质奖励和精神奖励结合），再结合一年的表现评比年度优秀销售王，这样就可以使整个评比有一个连贯性，会使每个员工更加努力。

当然一个企业想要真正的发展，上述的工作只是其中的一部分而以，如广告策划、培训、人事管理等都需要加强，但因上述事项我们眼镜店比较容易做到，所以把这个话题拿出来一下进行探讨。