世界上没有一种致胜的策略是可以持续利用的，许多创业者过去的领先并不是因为自己

太强了而成功，相反是因为对手太弱了而自然成功。现在，老的对手没有消亡，且不断成长，新的更强大的对手又横空出世，这时他们在营销环节中诸多的短处开始毕现。

市场环境变了，消费需求变了，商业规则变了，大众习惯变了，竞争对手变了，营销模式变了，促销强度变了，连百年品牌可口可乐、强势品牌麦当劳都在针对中国市场变化而改变时，我们还能以不变应万变吗?

我们常常用里程碑和垫脚石来形容某个行业或企业的沧桑变化。立起来的毕竟是少数，今日的里程碑也可能成为明天的垫脚石。对领跑者来讲不能适应环境的变化甚至领先环境的变化就意味着成为“垫脚石”历程的开始。

文中提到的那位经营者习惯于过去成功的模式而不知自我超越和变革，就造成了他及他的企业在新市场环境下“败走麦城”的关键因素。领跑者的压力在于不仅要变得好，还要变的快。历史上成功企业的持续成功无不得益于变革的成功。

眼镜零售业市场的成长空间还很大，今天具有120亿左右的市场容量，伴随着整体消费水平的提高和保健习惯的成熟，未来可能就会发展到200亿，甚至更多。眼镜零售企业现在的关注点应更多地放在产品科技力、品牌忠诚力和核心营销能力的提升上面来，而这一切源于企业营销体系变革的动力。

一般说来，企业变革的方向有两种，一种是产品根源性创新，从国外市场发展来看，眼镜产品必将从单一矫正视力的工具转化为多功能、多用途的保健时尚产品（矫正视力、阻挡紫外线、美化容貌、送给父母的礼物等），这种创新一旦取得突破成就，可能重新改写市场配镜规则，一个人配镜周期就会大大缩短，同时一个人可能同时拥有不同功能的几副眼镜（普通镜片的眼镜、带偏振光可用来开车的眼镜等等）；另一种则是技术性的创新，从目前眼镜销售市场来看，占有量较大的1.6折射率以下的树脂镜片就很可能被技术性能更加卓越且具有环保可回收的PC宇宙镜片所替代，这种技术上的变革一旦取得市场响应，将可能重新改写眼镜市场的价格体系。

二、         努力克服麻木与惰性

营销理论形象地把市场中的“各色人等”进行了分类：领先者、挑战者、追随者、补缺

者。严酷的市场现实让我们亲眼目睹了许多领先者“中箭落马”的悲壮！反思一下缘由，从个案中梳理一下共性，竟发现一个惊人的事实：一朝爆发的坍塌实则来自体系内长久积淀下的惰性与麻木，对缓缓而来的危机习而不察。没有比“煮青蛙的寓言”更贴切的了。

“如果你把青蛙放进沸水中，它会立即试图跳出来，但如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将呆着不动，如果你自此开始慢慢加温，青蛙仍然显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，直至无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。”

为什么会这样？可能青蛙明知外界正在发生变化，然而它感觉不到身边出现的缓慢、渐进的危险。许多经营者在初期成功以后，自诩“老大”，不思进取，或以经验来判断形势，经营僵化、迟滞，在不知不觉中便丢掉了“老大”的宝座。如果目前的领先者不能从根本上有所改变，这样的“篡位与禅让”在一段时期内还将轮次上演。

三、         企业文化的建立与管理

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。企业文化的建立和管

理是现代企业升级的必要手段。历史告诉我们，能够持续成功的企业无不得益于企业文化的生生不息。

企业文化的建设包含理念和制度两个方面。在理念方面要寻找持续存在的理念依据，­即

重新思考和确立企业的使命追求、远景和核心价值体系，并完成对企业未来发展的战略性规划。在制度方面是用成熟的经验积累和理论经验的再凝聚（创新）去进行组织的变革和流程的再造，这个过程的难点是企业内思想上的整合。因为业务整合是容易的，思想整合却是困难的，但必须要做，才能与时俱进，才能有发展，落后的东西一旦沉积在企业里，迟早要产生并发症。其次，企业文化建设中并非一味地去制定制度，要引导组织建立知识管理平台，要内生经验和知识，一句话，具有理想企业文化的组织一定是学习型组织。

企业在进行文化继承与创新时的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不愿意改变自己。在文化建设中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会，过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功？哪些会成为企业持续成功的障碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业文化哪些是要继承的，哪些是要创新的？当外部环境不断变化，企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

企业文化建立的另一个要点是要让企业文化真正地生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的制度文本，它要把企业文化渗透到员工的工作细节和行为规范之中，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

四、         重塑领先优势

每一个企业成功的原因都是各不相同的，但在分析关键成功因素中有一点是共通的：成

功企业一定有一个方面或几个方面在当时的市场环境下处于同业“领先”状态。但昨日的领先理念，今天就可能成为企业发展的桎梏。大到行业的领跑者，小到地区的领跑者，领跑的角色具有极强的阶段性，在开放的市场环境下，谁都有后来居上的机会。

过去的领先优势，只能说明在过去的市场竞争中，领先于竞争对手。但现在市场环境变了，竞争对手可能已经扬长避短了，赶上来已经比肩甚至超越了，这时才发现自己原有的营销能力没有得到进一步提高，反而处于弱化之中，领先优势不在，而新的核心营销能力在变化的市场中还没有打造好或没有显现，危机岂不暗伏？逆转，往往发生在一觉醒来。

因此，目前许多领先企业既面临着成长和发展的瓶颈，又面临着市场被蚕食、消费者被分流的困扰。这是一道必须逾越的“槛”，一局必须拆解的“劫”。如何正确面对这一问题，保持领先优势的关键是如何在新的市场环境下重塑自身的核心营销能力。

基础的营销能力包括：策略、队伍、执行、管理、产品、价格、目标市场、促销手法等。而核心营销能力则是一个变量，是企业在市场中取胜和赖以成功的核心能力，比如产品科技力、技术先进力、服务完善力、顾客满意度、好的市场快速反应机制、高效的营销管理体系、实效的广告传播等等，同时，它也因企业不同而不同。领先的企业它一定是在上述各方面的基础上，综合处于领先状态。

具体的做法是根据上述方面分别建立期望、目标和标杆。在建立目标时要记住重要的两点：第一，好的目标要以问题为导向，它又包括看得见的问题及待发掘的问题；第二，好的目标要具体化、现实化、阶段化，即从何项做起、做多少、如何做、何时以前做好等。其次是全员发动项目细分，监督执行，在执行过程中进行跟踪、测量、评估。最后对工作所造成的结果进行评价，去粗取精，去伪存真，不断完善。这一过程我们又把他称作为企业运动健身的过程。经过这样的锻炼，我们的企业才能具备健康的体质，而从容应对市场变化，永立潮头。

沧海横流，方显出英雄本色；大浪淘沙，更成就王者风范。我们不想打听谁是下一个弄潮儿，我们要问的是：谁是真正的英雄？