对于一家眼镜零售企业，配备合理的人员编制，不仅是企业各项业务能够有效运营的必要保障，也将直接关系到企业的经营成本是否能够得到有效控制。所谓“人尽其材，物尽其用”，一个企业配置哪些岗位，而每个岗位配置多少人员，不同岗位应如何分工协作，是企业领导者首先要确定落实的。

在为很多企业提供管理咨询服务的过程中，我们发现，大多数企业在人员编制上存在不同的误区。

误区之一：因人定岗而非因岗定人。一些企业为了“安置”企业的元老、关系户、股东、企业家的亲属，而为他们设立了一些特殊的岗位。这些岗位的职能不清，或者与企业的整个管理架构格格不入。在与一些企业家商讨公司组织架构时，也经常听到这样的问题：你看，某某某在我这里干了十几年了，能力是没有什么的，不过，她对我很忠诚，给她安排个什么岗位好呢？

企业在制定岗位分工时，必须首先考虑企业的经营管理模式和未来发展趋势，再根据每个必要岗位的职能来安排称职的人员。对于上述这些需要特别安置的人，于其为他们特设岗位，不如通过在职培训和委派培训，让他们掌握特定技能去适应一个新的岗位安排。

误区之二：编制过松，人浮于事。一些企业机构庞大而臃肿，很多岗位其实并没有足够的工作，大部分时间里，一些人只是在磨洋工，把本来可以在两个小时内完成的工作，慢吞吞地拖够八小时。甚至一些人，总在临近下班的时候开始“忙碌”起来，让别人以为他的岗位有多重要，工作有多繁重。这样的企业，不仅效率低下，而且容易造成优秀人才的流失，企业内部也极易滋生各种“办公室政治”。三个和尚不但不挑水，还喜欢东家长西家短的说三道四。

误区之三：编制过紧，企业发展缺乏必要的人才储备。有些企业始终保持着一个萝卜一个坑的人员编制格局。这对于控制机构成本，提高工作效率有着积极的作用。但企业发展需要一定的人才储备，眼镜行业一些特殊岗位的人才不是短时间内能够培养起来的，需要一个过程，所以，正在发展中的企业，必须建立人才梯队。

有的企业，员工很清楚地知道企业目前处于“人才紧缺”阶段，每个岗位都无人可替，而企业也没有人才培养和人才储备的机制。这样的企业中，一些员工会产生“没有我，企业就运转不灵”的念头，并且表现为不服从管理，动不动就用离职来要挟企业管理者，并且不断要求提薪。而要解决这样的问题，企业就必须制定略有弹性的人员编制体系。

以下是一个眼镜零售企业制定人员编制的步骤和操作实务：

第一步，确定该眼镜店的岗位职能分配。

对于一家眼镜店而言，常规的人员岗位包括店长、验光师、配镜顾问、收银员和加工师。大型连锁店，加工可以集中，而小型的眼镜店，很可能把配镜顾问和收银合并，甚至把配镜顾问和收银、验光一起合并；而店长一般也同时担任验光的角色，这样可以适当减少人员总数。

岗位职能分配由这个企业的经营模式所左右。比如有眼科背景的眼视光配镜中心，验光流程复杂，验光时间长，店内设置较多的验光室，就需要较多的验光师而相对较少的配镜顾问，大部分顾客产品推荐工作由验光师来完成。此时，我们需要培养销售型的验光师以实现这样的人员编制设计。再如单价低，业务量大，或者使用电脑开票收银的门店，需设专职收银员，但一些门店，每天开单数不足十笔，完全没有设专职收银的必要。以上这些岗位职能设计，都需要因地制宜。

淄博姜玉坤眼镜店，提倡一人多职，人尽其才；强调验光师就是最好的销售员；所以，在他们的人员编制当中，验光师占多数，配镜顾问主要做服务，兼收银。

第二步，了解当地的劳动法规执行情况以及当地其他零售行业的人员排班方式。

    以上海为例，一般零售业从业人员都采用“做一天休一天”的方式，每天工作12小时，每周工作3.5天，扣除午餐和晚餐时间，符合劳动法规定的“每周40小时”工作制。江苏省的零售企业则普遍采用“周一至周五上半天班，周六周日上全天班”的方式——周一至周五每天工作6小时，周六、周日工作10小时左右，每周休息一天，这样也符合劳动法规定。浙江省则普遍采用全天班制，每天工作10~12小时，每周休息1至2天，这样，工作时间超过劳动法的规定，所以，这里的企业会在薪资上给员工以补偿。